圣元梳理最重要的管理流程圣元完成了信息化的开荒

我是达逼 · 发表于 2012-8-15 00:33:02

圣元乳业用ERP扎扎实实地完成了信息化的“开荒”，虽然目前还无法计算实际效益，但却达到了对信息化观念和习惯的“扫盲”
正在此时，作为国内婴幼儿乳品业新秀的圣元集团开始着手其整体信息化的“处女作”。

而这一神秘的过程，是由神州数码管理系统有限公司（DCMS）青岛事业部的销售揭开的：“在我的记忆中，我们是从2002年6月开始正式‘盯’圣元这个项目的。最初，圣元方面是由总经理助理及一位专员负责选型。圣元的选型过程特别谨慎，完全按照他们自己的计划一步步进行，几乎不受软件公司左右，这在我们的销售中是不多见的。而且他们为考察做的准备也很周密，如他们去北京考察时，是带着各部门的需求报告去的，然后当场让我们做软件演示，每个问题如何解决，都看得特别细。考察组回去向他们的总经理汇报后，总经理在拍板前又细细地看了一遍软件演示，可以说是慎之又慎。”

虽然选型的过程十分“专业”，但圣元此前没有任何相关经验。该公司高层对信息化严谨而低调的选型可能与圣元公司的人员特点有关。员工普遍年轻化，是该公司最大的特点之一。“除了高层及骨干是内行，其他所有具体执行的人都是外行。可能因为很多都是新毕业的学生，‘白纸’好描画吧。我本人也是一毕业就进了圣元，经验完全是积累起来的。说实话，当初我并不明白IT系统如何帮助公司实现业务战略。”吴昊讲话很实在，“大概在2002年年底，老板决定上ERP，而我得到谁确消息时是2003年1月。因为之前没有沟通，也没有相关的经验，从去年1月到6月，我处于迷茫的状态，只知道老板要上ERP不是头脑发热，是经过深思熟虑的，但我当时想不通为什么要上ERP.”

“许多实施ERP需要注意的要素，我以前在各种媒体上也看到过，但都没有感性的认识，这下真正实施起来，才一一验证了那些理论。以前真没想到困难这么大，这么棘手，可以说是史无前例的。”吴昊认为，实施最大的困难来自于人，新员工的业务经验不足，老员工的IT意识差。特别是老员工或中层管理者的不配合，“就像一拳打到棉花上”。
而克服阻力靠的就是“胡萝卜加大棒，威逼利诱”。“我大多数时候还是采用尽量温和的方式解决人为的阻力。说‘罚’只是虚张声势，很少真的采取措施。”吴昊这样解释他的对策，“因为这么多年来我们同事之间的关系是相当融洽的，老板也不断的提醒我要讲策略。”

另一个被“验证”的困难是观念和习惯。吴昊介绍说：“其实大多数员工对实施ERP的态度还是很配合的。但顾问表示要改变员工的观念，不是让他们配合我们项目组，而是我们要去努力配合他们。因为ERP是工具，是为业务服务的。这对我们来说也特别难。尤其是几个基地，地处偏远的边境地区，网络建设、人文环境、人员素质等各方面的条件都比较差，而且成立集团公司前，基地和圣元总部就是上下级的关系。因此，对基地的员工来说，实施ERP就是上边下达的任务，完全是被动的服从。”

  而这些困难在负责圣元信息化项目的顾问袭荣厂看来，已经习以为常了。他总结道：“实施中的困难是分阶段的，最开始比较紧张，用户经常在理解顾问提出的问题和方法时产生歧义，或是被动的接受，不能完全领悟。最最紧张的是从‘期初开帐（系统上线前导入期初余额）’到上系统后第一次月结时，因为用户经验不足，操作不熟练，总是问题多多，现在就轻松多了。”
截至目前，圣元ERP的实施过程中，有两次明显的阶段性成果。第一次是总部的财务系统上线第三个月的月底结账时，吴昊、袭荣厂他们一下子觉得“这个世界真美好”，因为不仅财务人员能独立完成全部流程，而且主流程涉及到的所有部门当时基本都对系统比较熟悉。第二次是今年的三四月间，财务人员自身也感受到了新系统的妙处，还特别对顾问说：“你们的产品真好用！”要知道，在开始实施时，财务部门的抵触情绪最大，是最难“对付”的一个部门。因为财务人员的作帐习惯是很难改的，但财务模块至关重要，而且是最先启动的模块之一。
在上ERP之前，圣元先花一年时间做了企业的管理战略咨询，调整了整个组织结构，相当于为ERP的实施打下了基础。从那时起，该公司决心向标准化、规范化发展。“我个人的感觉是，相对于ERP的实施，虽然管理咨询公司务虚的东西多一些，最多是提供了解决问题的方式、方法，但确实帮助我们梳理了最重要的管理流程，使其更加标准和规范，同时也启发了高层的管理思路。”