圣元的管理咨询系统圣元的业务统一协调。

勤快的九条 · 发表于 2012-8-15 00:41:09

管理咨询的过程给吴昊留下了深刻的印象，在实施ERP时，他也坚持把各部门主管组织到一起讨论，要求他们不是本部门的讨论也要参加，以保证跨部门业务的统一协调。这一措施颇为有效，“据各部门经理反映，相对于管理咨询，他们更愿意参加ERP的流程讨论，因为比较具体，与他们的实际工作息息相关。”
像大多数ERP的实施一样，圣元的项目进程中也有不少变数。“当初我考虑到基地的人员和环境条件太落后，先不上ERP，只把总部的ERP做好就行了。”但吴昊的计划赶不上变化，“今年年初，总经理提出了两个管理目标：一是到9月，整个集团的ERP必须上线；二是实现平衡计分卡（BSC）的绩效考核制度。我一开始觉得这是不可能完成的任务，因为基地不但条件落后，而且业务流程很简单。以前基地上网都得用拨号，为了上ERP，我们刚刚为他们装上了专线的ADSL，尽管费了不少周折，但起码实现了基地与总部的数据传输。”
“通过这次实施，我还有一点心得体会，就是无论之前做了多充分的准备，在实际实施的过程中，思维方式的转变必然需要经历一个过程。ERP就是用标准的流程和方法来规范我们的行为，开始难免有冲突，我会觉得标准的系统有些细节很麻烦，觉得没必要非那样改不可。但是后来才发现，以前的方式存在隐患，只不过是运气好，没有出问题。”但换一个角度，吴昊又认为顾问为用户做实施咨询时，在标准和客户的惯性思维之间要取得一种平衡，不能指望用户跟自己用同一个角度和立场思考。
然而有了这次实践，吴昊对未来的信息化建设“有底气”多了。“我相信，以后再实施其它的IT系统，如SCM等，我们就不会像这次实施ERP这么费力了，会省掉很多‘观念开荒’的麻烦。因为我们从上到下已经经过了信息化的‘扫盲阶段’，所有经历过ERP改造的部门再接受新系统会容易得多。”
圣元的市场定位是专业化的婴幼儿乳品生产商，目标是做到国内婴幼儿奶粉市场占有率第一，目标对手是雀巢和多美滋。目前，这两者的信息化水平都远强于圣元。在青岛的黄岛开发区，一说圣元谁都知道，但在青岛市内最大的沃尔玛超市内的婴幼儿乳品货架上，圣元的产品只位于货架最高层的一隅，售货员反映最好卖的还是进口品牌的产品。吴昊说两三年内，信息化在圣元集团内部的地位会逐步提升，不知圣元的市场地位是否也能与之成正比。