零售大腕陈耀昌再战江湖 空降家族企业卜蜂莲花

柒子小妖

离开沃尔玛3个月圣元奶粉后，零售业风云人物又圣元奶粉回到了人们的视线。去圣元优博年10月，沃尔玛前任圣元奶粉重庆沃尔玛店“绿色猪[url=http://www.sybaby.com.cn/]圣元奶粉[/url庆沃尔玛店“绿色猪肉门事件”辞职，不过，这件事并不是陈耀昌事业的终点，从目前所掌握的情况看，它仅仅是个转折点。根据最新消息，陈耀昌在近期将以CEO的身份空降卜蜂莲花，回归自己的专业领域。

　　尽管卜蜂莲花方面暂时还未披露陈耀昌即将履新的消息，但在其管理层表示，“陈耀昌时代”即将在卜蜂莲花开启的消息已经开始传播，并在陈耀昌的老东家沃尔玛内部流传。一位卜蜂莲花中层管理人员，以及另一位曾在沃尔玛任职的人士，都向媒体证实了陈耀昌就任一事，其中一位则更进一步披露，陈耀昌此次空降的时间大约在2月份，担任CEO的任期为4年。

　　5年沃尔玛中国强推“陈氏变革”

　　作为一名职业经理人，陈耀昌有着极为耀眼的履历。

　　生于香港、学于美国的陈耀昌从1989年开始职业经理人生涯，先后在贝塔斯曼集团旗下唱片公司BMG、麦肯锡、香港牛奶集团等知名企业担任高管。其踏足零售行业的早期高管生涯，则是在香港牛奶集团旗下的惠康超市台湾地区担任首席执行官。

　　在牛奶集团的超市运营经验，成为陈耀昌在2006年临危受命沃尔玛中国区CEO一职的重要因素。5年前，空降沃尔玛中国的陈耀昌以“救世主”的身份出场，并大刀阔斧推行“陈氏变革”；5年后，任期尚有半个月就宣告“完满”的陈，却以重庆“绿色猪肉”事件“担责”的角色黯然退场。不过，重庆事件也只是让陈耀昌既定的离职时间稍微提前了半个月，其实他与沃尔玛的分手早就决定。

　　追求盈利数据的陈耀昌进入中国之后，就开始大刀阔斧地用相对强硬的方式，进行改革。为了调整在中国久受诟病的沃尔玛中央采购体系，陈耀昌迅速谋划，将中央集权管理模式变革为地方商品区域自主模式。2010年3月份，沃尔玛正式推行大区建制，设立华北、华东、华南、华西等大区，并分权给各个大区总监。

　　之前沃尔玛门店必须将采购合同报到深圳总部，走流程需要半个月到一个月，这对于主营日销的连锁超市，效率之低下可想而知。而将采购权下放，通过适当放权让各地门店的商品结构更适合当地市场，提高了响应速度。

　　陈耀昌的创新还体现在推出了适应中国消费习惯的惠选折扣店。早前，沃尔玛在中国的销售模式有：购物广场、山姆会员店和社区卖场店。

　　而更重要的是，沃尔玛加快了其开店的步伐。根据公开数据，2009年沃尔玛在中国已有160多家门店，而家乐福当时门店数为145家，沃尔玛首度反超蝉联外资开店数目榜首的家乐福。从2007年开始的整合台资超市好又多之路，更是让沃尔玛的门店数目陡增，截至去年10月1日，达到了353家，沃尔玛稳居外资超市门店数量之首，但是其单店盈利能力逊于家乐福。这正为陈耀昌的离开写下了注脚。“沃尔玛近来开店主要选择在二三线城市，开一家，亏损一家，这个不是扩张，而是为了完成任务。”沃尔玛一名前高层表示。

　　2009年，为了节约成本，陈耀昌对中国区进行了“人员优化”，上万名沃尔玛中国区员工被裁员，员工抱怨连连，而沃尔玛也被打上了“不人性化”的标签。陈耀昌对营销数据的过度强调，使得采购销售人员压力巨大，为了完成任务，沃尔玛屡屡爆出价格欺诈，销售过期产品等负面消息。

　　接近沃尔玛高层的人士称，让总部对陈耀昌产生信任危机的是，沃尔玛中国一直没有完成总部下达的营收目标。熟悉陈耀昌的一名业内资深人士表示，现在看来，沃尔玛当初任命陈耀昌为中国区总裁就是个不太正确的决定。沃尔玛中央集权现象严重，中国区不能全权对沃尔玛在中国的发展作出决策，而陈耀昌的性格比较强势，又不像其前任“流着沃尔玛的血液”、一举一动都是按照沃尔玛来。“这样看来，沃尔玛的下一位中国区掌门人，将极有可能是一名从总部派出，并深谙中国市场的人。”

  家族企业的空降兵

　　卜蜂莲花的家族烙印，在其2009年初开始的更改卖场名称一事上，同样体现的淋漓尽致。三年前，这家以莲花作为标识的超市将"易初莲花"更名为"卜蜂莲花"，并解释"易初"取自正大集团董事长谢国民父亲、正大集团创始人谢易初的名字，由于正大集团已决定其父的名讳今后只用于慈善事业，所以易初莲花超市才会更名。

　　在这样一个家族色彩非常浓厚的企业里面，作为一个职业经理人，陈耀昌能够施展拳脚吗？

　　陈耀昌的成绩单中，最耀眼的一项就是扩张。另外陈耀昌还十分善于控制成本，这对经营压力颇大的卜蜂莲花来说也是很关键的。有知情者透露，陈耀昌执掌沃尔玛中国区时，公司对于财务数字要求很高，管理人员连出差都尽量坐火车，假如坐飞机也尽量是经济舱。此外，卜蜂莲花对沃尔玛模式的推崇也是其青睐陈耀昌的一大因素。

　　事实上，陈耀昌并非第一个担任卜蜂莲花高管的"前沃尔玛人"。早在2006年，就有一位前任沃尔玛运营官吉姆霍沃斯出任卜蜂莲花CEO，但是他已经在3年之后离职。

　　原正大集团董事长助理柏文喜表示，"当时卜蜂莲花亏损，直接挖来了沃尔玛的美国管理团队。而吉姆霍沃斯来到卜蜂莲花的第一件事，就是停止开店，并开始着手门店标准化。"

　　卜蜂莲花与沃尔玛的渊源不止如此。1995年，靠着《正大综艺》在中国大陆取得广泛影响力的正大集团联手沃尔玛，将泰国的卜蜂莲花引入中国，卜蜂莲花所看重的，则是沃尔玛的标准化管理。而当时，业界流传着卜蜂莲花与沃尔玛定下十年互不侵犯对方市场的"君子协定"。

　　所以，沃尔玛前任高管的"空降"，对于继承一定沃尔玛"血统"的卜蜂莲花而言，显得顺理成章。现在，对于陈耀昌来说，他必然要扮演一个业绩提升者的角色。

　　扩张将成陈耀昌战场

　　陈耀昌的铁腕以及此前在沃尔玛快速开店的风格，与卜蜂莲花近年来门店增速缓慢形成鲜明对比。卜蜂莲花高层2004年、2007年、2011年，先后三次抛出3至5年内使其中国门店数超过100家的"百店计划"。

　　但其开店的脚步的确在逐步平缓，几年时间中，每年的新开门店数量最多不超过两家，在2010年甚至未开一家新店。2011年以来，卜蜂莲花仅开出3家门店，而同时还关闭了一家门店，总门店数量仍然没有超过70家。

　　据媒体报道，虽然陈耀昌在去年10月的重庆绿色猪肉事件后辞职，但他帮助沃尔玛快速扩张和业绩提升所取得的成果仍然得到了业内认可。

　　在大卖场模式开店迟缓、业绩不佳的情况下，卜蜂莲花近期推出了新的经营模式——"生活站"，这被业内视为卜蜂莲花从高成本大店向中低成本店铺转型的一步。

　　就在刚过去的2011年12月27日，卜蜂莲花在上海推出中国区第一家"四合一"模式24小时营业店，该模式结合了卖场、咖啡店、便利店和生鲜超市的经营模式。

　　卜蜂莲花生活站负责人谭忠正曾对媒体表示，"新模式店接下来会在北京和广州继续扩张，我们的计划是希望未来5年在华开设1000家该模式新店。"

　　但无论卜蜂莲花是否转型于中小型门店，可以确定的是，其大卖场业态的和“蓄谋”已久的“生活站”新模式，都将成为陈耀昌下一仗战场。